وبلاگ

طی دهه 60 و 70 میلادى، سازمان‌ها براى افزایش توان رقابتى خود تلاش مى‌كردند تا با استاندارد سازى و بهبود فرایندهاى داخلى خود محصولى با كیفیت بهتر و هزینه كمتر تولید كنند. در آن زمان تفكر غالب این بود كه مهندسى و طراحى قوى و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش‌نیاز دستیابى به خواسته‌هاى بازار و در نتیجه كسب سهم بازار بیشتر است. به همین دلیل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزایش كارایى معطوف مى‌كردند. در دهه 80 میلادى با افزایش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتریان، سازمان‌ها به طور فزاینده­اى به افزایش انعطاف پذیری در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید براى ارضاى نیازهاى مشتریان علاقه­مند شدند. در دهه 90 میلادى، به همراه بهبود در فرایندهاى تولید و بكارگیرى الگوهاى مهندسى مجدد، مدیران بسیارى از صنایع دریافتند كه براى ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهاى داخلى و انعطاف پذیرى در توانایى‌هاى شركت كافى نیست، بلكه تأمین كنندگان قطعات و مواد نیز باید موادى با بهترین كیفیت و كمترین هزینه تولید كنند و توزیع كنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیكى با سیاست‌هاى توسعه بازار تولید كننده داشته باشند (کرانفله و تارافدار[1]، 2013، 577).

 

 

با چنین نگرشى، رویكردهاى زنجیره تأمین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف دیگر با توسعه سریع فناورى اطلاعات در سال‌هاى اخیر و كاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تأمین[2]، بسیارى از فعالیت‌هاى اساسى مدیریت زنجیره با روش‌هاى جدید در حال انجام است. همچنین از سال 1990 به بعد رقابت­­ها شدیدتر شدند و بازارها به سمت جهانی شدن پیش رفتند، چالش­­هایی در خصوص دریافت محصول یا خدمت در مكان مناسب، زمان مناسب و با حداقل هزینه به وجود آمدند. در فضای رقابتی تجارت امروز دنیا، شرکت­ها و سازمان­ها با بهره گیری از انواع فناوری و علوم مدیریت، اقدام به ایجاد مزایای رقابتی از طریق ابزارهای مدیریت داده و مدیریت دانش و بهینه سازی روندهای سازمانی مانند تولید و یا ارتباطات سازمان می­کنند (چن و پاولراج[3]، 2004، 123).

 

 

یکی از مهمترین علوم مدیریتی که در این زمینه مباحث بسیار سودمندی را مطرح کرده است، مدیریت زنجیره تأمین است. با بهره گیری از این ابزار سازمان شما قادر خواهد بود روابط تجاری خود را با بهینه‌سازی تبادل اطلاعات با همكاران تجاری نظیر تأمین كنندگان مواد اولیه، توزیع كنندگان محصولات و پیمانكاران حمل و نقل كالا توسعه دهد. بدین ترتیب بنگاه اقتصادی شما موفق خواهد شد تا در زمان بسیار کمتری محصول خود را به بازار عرضه كرده و زمان تولید و هزینه‌های اتلافی را پایین آورد. امروزه سازمان­ها تشخیص دادند كه برای بهبود كارایی نباید فقط درون سازمان را در نظر بگیرند بلكه باید تمام زنجیره تأمینی كه در آن فعالیت می­كنند را در نظر بگیرند (فتوحی بافقی و ابویی، 1392، 36).

از سوی دیگر سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی[4] یک بسته تکنولوژی اطلاعات استاندارد است که این فرصت را به سازمان­های پیشرفته

 می­دهد تا فرآیندها و عملیات خود را یکپارچه نمایند (داونپورت[5]، 2000، 118). این نرم افزار به طور گسترده در میان سازمان­ها با هدف جایگزینی سیستم‌های سنتی، بهبود کارایی عملیاتی درون و بین سازمانی، کسب مزیت رقابتی و … در حال انتشار است. رقابتی شدن محیط کسب و کار، ضرورت یکپارچگی درون سازمان و بین سازمانی و تحول گسترده در حوزه فناوری سیستم­های اطلاعاتی، عوامل اصلی شکل گیری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بوده­اند. سیستم­های برنامه ریزی منابع سازمان، سیستم جامعی است که سعی در یکپارچه نمودن تمامی وظایف و بخش­های موجود در یک سازمان (متمرکز و غیرمتمرکز) با استفاده از یک سیستم کامپیوتری واحد را دارد (ایفیندو[6]، 2006، 36).

 

 

علاوه ﺑﺮ ﻣﻮارد ﻓﻮق ﻋﺎرﺿﻪﻫﺎی دﻳﮕﺮی ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﻬﺮه­وری ﭘﺎﻳﻴﻦ (ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻇﺮﻓﻴﺖﻫﺎی ﻓﺮاوان ﺟﺬب ﻧﺸﺪه ﻧﺎﺷﻲ از ﺿﻌﻒ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰی)، ﻗﻴﻤﺖ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﺑﺎﻻ (ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻋﺪم ﻛﻨﺘﺮل ﻫﺰ ﻳﻨﻪﻫﺎ در ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ)، ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻋﺮﺿﻪی ﻛُﻨﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت (ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻧﺎﻛﺎرآﻣﺪی ﺳﺎزﻣﺎن)، ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻧﺎدرﺳﺖ (ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻋﺪم دﺳﺘﺮﺳﻲ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت)، ﺑﺤﺮان ﻧﻘﺪﻳﻨﮕﻲ (ﺑﻪ دﻟﻴﻞ ﻋﺪم ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻮﺟﻮدی ﻣﻮاد و ﻛﺎﻻ) و دﻻﻳﻠﻲ از اﻳﻦ ﻗﺒﻴﻞ، ﺷﺮﻛﺖﻫﺎ را آزار ﻣﻲدﻫﺪ. ﺑﺮای ﻓﺮار از اﻳﻦ ﻣﺸﻜﻞ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻛﺎرآﻣﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺘﻌﺪد رﻓﺘﺎری آن را ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻲ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﭘﻮﺷﺶ داده، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰی را ﻣﻤﻜﻦ ﺳﺎﺧﺘﻪ و ﻛﻨﺘﺮل را ﻧﻴﺰ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮاﮔﻴﺮ ﺳﺎزد ﺗﺎ ﺑﺪﻳﻦ ﻃﺮﻳﻖ، ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎی ﭼﺎﺑﻚ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﮔﺮدﻧﺪ (آزان و بوکر[7]، 2011، 183).

 

 

ﺑﺮ ﻫﻤﻴﻦ اﺳﺎس ﻃﻲ ﺳﺎلﻫﺎی اﺧﻴﺮ، ﺳﻴﺴﺘﻢﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰی ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﺎرآﻣﺪ ﺑﺎ ﻫﺪف ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزی ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ­اﻧﺪ و این امر در زنجیره تأمین به عنوان یکی از مهمترین وظایف سازمان و پیوند دهنده تمامی فعالیت­های سازمانی از اهمیت شایانی برخوردار است (مهدی بیگی و همکاران، 1392، 63).

 

 

ﮔﻔﺘﻨﻲ اﺳﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﻃﺮاﺣﻲ و ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺳﺎﭘﻜﻮ از ﺳﺎل 1373، ﻋﻤﻼً ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮة ﺗﺄﻣﻴﻦ را در ﺷﺮﻛﺖ اﻳﺮان ﺧﻮدرو ﺑﻪ ﻋﻬﺪه داﺷﺘﻪ اﺳﺖ. ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ، ﻳﻌﻨﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺳﺎﭘﻜﻮ ﺑﻪ دو ﺑﺨﺶ ﺗﺄﻣﻴﻦ داﺧﻠﻲ و ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺧﺎرﺟﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻔﻜﻴﻚ اﺳﺖ. در ﺑﺨﺶ ﺗﺄﻣﻴﻦ داﺧﻠﻲ، ﻣﺮاﺣﻞ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ، ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ، اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻨﺒﻊ و ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻘﺪ ﻗﺮارداد ﺑﻪﺗﺮﺗﻴﺐ ﻃﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﻗﺮاردادﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻪ دﺳﺘﺔ ﻛﻠﻲ ﺗﻜﻮﻳﻦ، ﺗﻀﻤﻴﻦ و ﺧﺮﻳﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺑﺎﺷﻨﺪ. در ﻋﻴﻦ ﺣﺎل، ﻋﻼوه ﺑﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ اوﻟﻴﺔ ﺳﺎزﻧﺪﮔﺎن، ﻣﻤﻴﺰیﻫﺎی دﻳﮕﺮی در ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ از آﻧ­ﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آﻣﺪه و در ﺻﻮرت ﻟﺰوم ﺑﺎ ﺗﻌﺮﻳﻒ و اﺟﺮاﻳﻲ ﻛﺮدن ﻃﺮحﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ ارﺗﻘﺎی ﮔﺮﻳﺪ ﺳﺎزﻧﺪﮔﺎن اﻗﺪام ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. ﻗﻄﻌﻪﺳﺎزان در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺳﺎﭘﻜﻮ ﺑﻪﺗﺮﺗﻴﺐ در ﭼﻬﺎر ﺳﻄﺢ A و B و C و D ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪی ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ اﻳﻦ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪی ﮔﺮﻳﺪ A از ارزش ﺑﺎﻻﺗﺮی ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دو ﮔﺮﻳﺪ دﻳﮕﺮ ﺑﺮﺧﻮردار اﺳﺖ و ﮔﺮﻳﺪ D ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ارزش در اﻳﻦ ﮔﺮﻳﺪﻫﺎ ﻣﻲﺑﺎﺷﺪ. این شرکت از سال 1387 نیز اقدام به پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع در درون زنجیره تامین جهت بهبود فعالیت­ها در سطح این زنجیره نموده است.

 

 

با توجه به موارد بیان شده محقق در پی پاسخگویی به این پرسش است که سیستم برنامه ریزی منابع سازمان چه تأثیری بر عملکرد مدیریت زنجیره تأمین شرکت ایران خودرو دارد؟

 

 

[1] Qrunfleh and Tarafdar

 

 

[2] Supply chain management

 

 

[3] Chen and Paulraj

 

 

[4] Enterprise Resource Planning (ERP) systems

 

 

[5] Davenport

 

 

[6] Ifinedo

 

 

[7] Azan and Bollecker