وبلاگ

بنگاههای كوچك و متوسط به عنوان بستر خلق و بكارگیری نوآوری‌ها و عامل محرك نظام‌های اقتصادی در حركت به سوی نظام اقتصادی دانش مدار شناخته شده‌اند. این بنگاهها به كمك كارآفرینان، ایده‌های جدیدرا با توجه به نیازهای روز بازار به محصول و یاخدمات تبدیل كرده و بخاطر انعطاف پذیری بالایشان نسبت به صنایع  بزرگ می توانند سهم بالایی در بر طرف سازی نیازهای مشتریان داشته باشند.

با توجه به اهمیت نوآوری تكنولوژیك درتوسعه وعملكردكسب و كارهای كوچك و متوسط، شناسایی عوامل موثر بر نوآوری تكنولوژیك مهمترین پیش نیاز حركت به سوی استقرار سیستمهای نوآورانه در كسب و كارهای كوچك و متوسط و توسعه کشورخواهد بود.

حمایت از مؤسسات کوچک و متوسط(SME) توجهات خاصی را به خود جلب کرده است زیرا نقش حیاتی درابداعات، ایجاد اشتغال و مشارکت در توسعه مهارتها، بخصوص درحوزه های تکنولوژی برتر(اطلاعات و ارتباطات وکامپیوتر و الکترونیک) دارند. لازم است دائماً به صورت دینامیک  فرصتهای جدید شناسایی و بازارهای جدیدی برای فروش محصولات نیز شناسایی و ایجاد شود و با طرح ریزی مکانیزم های خاص، بازاریابی و فروش در صنایع از طریق تکنولوژی های جدید حمایت گردد.

از طرفی، شناسائی خلاء های موجود در بازار، مشتری گرا ئی، اهمیت دادن به کیفیت کالا و خدمات (مدیریت كیفی)، سازماندهی كاری مناسب، استفاده از نیروی كار ماهر  و حضور اینترنتی و حداقل زمان بهره برداری، حداقل هزینه، بیشترین بازدهی و تولید و تامین مواد اولیه واحدهای بزرگترواستفاده از تکنولوژی جدید را می توان از جمله عوامل موثر درموفقیت بنگاههای زود بازده (شركتهای كوچك و متوسط) دانست.

به منظور تقویت و توسعه هرچه بیشتر بنگاههای كوچك راهكارهای اجرایی نظیر، جذب سرمایه گذاری داخلی و خارجی، تعدیل سیاستها برای افزایش سهم بنگاههای كوچك در تولید ناخالص داخلی، افزایش تلاشها برای ایجاد اشتغال ازطریق توسعه خوداشتغالی فعالیتهای كارآفرینی و فعالیتهای اقتصادی گروهی در مناطق روستایی، كاهش نرخ مالیات، اعطاء تسهیلات ارزی به بخش خصوصی بالابردن سطح

 مهارتهای كارگران شاغل در بنگاهها، تقویت خوشه های صنعتی در اصناف مختلف، تشكیل سازمان صنایع كوچك و تشكیل یك شورای سیاستگذاری بنگاههای كوچك و غیره باید مورد توجه قرارگیرد. ورود تكنولوژی و فناوری در این بنگاهها و بررسی تأثیر آن بر بنگاهها به طور كاملاً غیر رسمی، اتفاقی، آزاد، غیرساختاری، خود به خود اشتغالی و سازگار با هنجارهای صنعتی صورت می گیرد.

لذا با شناخت موانع و مشكلات و اقدام مؤثر در رفع ایرادات و تبدیل تهدیدها به فرصت در بازار رقابت عملاً بنگاههای كوچك به جایگاه خود خواهند رسید.

از همه مهمتر اینكه درصورتی كه فناوری و تكنولوژی های مختلف  در خدمت(sme)باشند ضمن ایجاد ارزش افزوده بالا به اشتغالزایی فعال منجر خواهد شد. چراكه فناوری یا تكنولوژی در تمامی فرآیندهای راه اندازی و تثبیت بنگاههای جوان و نوپاحضور پررنگ داشته ومی تواند نقش فعالی در معرفی و شناساندن محصولات جدید به مشتریان و افزایش بازدهی این مؤسسات اقتصادی ایفا نموده و علاوه برافزایش تعداد بنگاهها از حذف آنها در دوران طفولیت نیز پیشگیری نماید.

به طور کلی چهار عامل اصلی در کسب موفقیت این بنگاهها حائز اهمیت است : رهبر کارافرین، الگوی مناسب کسب و کار، پاسخ گویی به نیازهای مشتری و مدیریت ریسک.

از عمده موانع بنگاههای زودبازده در كشور ما ضعف در مقوله های استفاده از تكنولوژیهای جدیدوفناوریهای تازه، موانع مالی، موانع قانونی و… می باشد.

1-3-ضرورت واهمیت تحقیق:

با توجه به توزیع ارزش افزوده براساس اندازه‌های مختلف بنگاه‌های صنعتی طی سال‌های گذشته، مشاهده می‌شود که عمده ارزش افزوده بخش صنعت، دربنگاه‌های بزرگ (بنگاه‌های بالای 200 نفر) ایجاد شده است. درحقیقت، به دلیل موانع موجود درراه رشد صنایع کوچک در ایران، این صنایع نمی‌توانند رشد کنند وبه بنگاه‌های متوسط تبدیل شوند. درنتیجه سیرطبیعی رشد سازمان‌ها درصنایع ایران مشاهده نمی‌شود وما درایران با دودسته بنگاه(بنگاه‌های کوچک که سهم کوچکتری درارزش افزوده دارند و بنگاههای بزرگ که عمدتاً توسط بخش دولتی ایجاد شده‌اند)روبرو هستیم.

بررسی توزیع تعداد شاغلان بخش صنایع کشورهای تازه صنعتی شده و مقایسه آن با ایران نیز نشان می دهد که صنایع کوچک و متوسط سهمی بیش ازصنایع بزرگ درایجاداشتغال دارند پس بایستی بطور جدی مورد حمایت قرار گیرند. استفاده از نواوریهای تکنولوژیک نیز دراین بنگاهها به این امر کمک شایانی مینماید. به عنوان مثال سهم اشتغال در بخش صنایع کوچک و متوسط کشورتایوان 70% و درصنایع بزرگ این کشور 30% است وعموماً بیش از 50% نیروی شاغل صنایع کشورهای تازه صنعتی شده در بخش صنایع کوچک ومتوسط شاغل می­باشند واین درحالی است که درایران سهم صنایع کوچک ومتوسط ازاشتغال دربخش صنعت تنها 37% می باشد.(جمشیدی،م،1389،بررسی طرحهای بنگاههای کوچک و متوسط و نقش انها در جذب سرمایه گذاری،مجله پیوند مهر بانک کشاورزی)

در تمامی ادوار زندگی بشر، تعارض[1] ، کشمکش و اصطکاک بین منافع  رئیس و مرئوس ، کارفرما و کارگر، ارباب و رعیت وجود داشته است.نظریه پردازان، پژوهشگران و حتی اعضای سازمان های مختلف آگاهند که تعارض بین ادارات و بخش ها و گروه ها و افراد پیوسته ادامه دارد.تعارض واژه ای است که در اصل به معنی معترض و مزاحم یکدیگر شدن و یا با هم اختلاف داشتن معنا شده است . تعارض ، واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنا بوده، ولی متاسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح ، بیشتر تعارضات به ستیزه جویی و دشمنی مبدل شده است. (فیاضی ،1388، 92-91).

تعارض جزء لاینفک زندگی انسان و امری کاملا” طبیعی است و در طول تاریخ همواره با زندگی انسان همراه بوده است. اگرچه انسان و تعارض همچون دو برادر (هم زاد) با هم زاییده شده و رشد یافته اند اما با همه قدمتی که تعارض در زندگی بشر دارد ، تنها در چند دهه اخیر به صورت علمی مورد توجه دانشمندان قرار گرفته است. در این میان سازمان محیط باروری برای پرورش و رشد انواع تعارضات و عدم توافقات است. وجود افرادی مختلف با ویژگی های شخصیتی ، نیازها، باورها، ارزش ها ، انتظارات و ادراکات متفاوت ، سبب بروز اجتناب ناپذیر تعارض در سازمان ها گشته است. از سوی دیگر، ساختار حاکم بر سازمانها و وجود سیستم های خشک و انعطاف ناپذیر اداری ، آنها را مستعد انواع تنش ، تعارض و ناسازگاری کرده است. این تعارضات به صورت های مختلفی چون رقابت ، مجادله، مخالفت، مشاجره، منازعه و کشمکش بین افراد و گروه ها رخ میدهد. (Barbuto Jr , 2010,439).

هر چند بسیاری از افراد ، وجود تعارض ،تضاد و اختلاف را به عنوان یک پدیده منفی تلقی می کنند؛ اما کنترل دقیق و نظارت صحیح برتعارض باعث می شود تعارض به پدیده ای سازنده و مثبت تبدیل گردد. اختلاف نظر و تضاد در سازمانها باعث شده است که بیشتر وقت مدیران صرف کاهش و حل این مشکلات شود. اشمیت در یک بررسی بر روی  عده ای از مدیران نتیجه گرفت که تقریبا” 20 درصد از وقت روزانه آنها صرف رسیدگی به تعارض می شود . رابینز تعارض را فرایندی می داند که در آن یک طرف عمدا” سعی می کند کوشش طرف مقابل،گروه یا فرد دیگری را در نیل به اهداف مورد نظر سد نماید یا باعث محرومیت وی شود. هم چنین پژوهشگران به این نتیجه رسیده اند که در سطوح بالای سازمان،مدیریت تعارض از نظر اهمیت، برابر یا حتی در مواقعی بیشتر از برنامه ریزی ،

 سازماندهی،ارتباطات،انگیزش و تصمیم گیری است.در پژوهش دیگری،از بین 25 عامل موفقیت مدیران، مدیریت تعارض بعنوان مهم ترین نقش در موفقیت مشخص شده است.

(Liu ,2009,230).

یکی از موانع عمده تحقق هدف های یک سازمان وجود تعارض در بین افراد است. تعارض به عنوان جزئی اجتناب ناپذیر و لاینفک از زندگی سازمانی قلمداد می شود که به علل گوناگون بین افراد و گروه ها ظاهر میشود.تفاوتهای ادراکی، شخصیتی ، اعتقادی، سیاسی و مانند آن از یک طرف و استنباطهای مختلف در مورد هدفهای فرد، سازمان و جامعه از سوی دیگر ، تعارضات گوناگونی را در محیطهای کار دسته جمعی ایجاد میکند. مثبت یا منفی ارزیابی كردن تعارض، بر مدیریت آن بسیار مؤثر بوده است. تئوری هایی كه تعارض را منفی تصور میكنند از شیوههای مختلفی چون اقتدار، كنترل شدید و یا حتی احترام و توجه به روابط انسانی، سعی در حذف و پیشگیری از تعارض دارند. در مقابل تئوریهایی كه نگرش مثبتی به تعارض دارند، میزانی از تعارض را برای حیات و شادابی سازمان ضروری میدانند (نکویی مقدم ،1387، 106).

. Conflict1

همانطور که ارتباطات مهمترین ارکان پدیدار شدن سازمان هاست عامل تداوم بخش حیات آن نیز می باشد(مرتضوی و مهربان،1383).هربرت سایمون می گوید: بدون ارتباطات ، سازمانی وجود نخواهد داشت.

تغییرسازمانی برای بقا و ادامه حیات سازمانها و شرکتهای امروزی حیاتی و اجتناب ناپذیر است. اکثر سازمانها در تلاش برای طراحی و اجرای تغییرات مناسب در جهت پاسخگویی به اقتضائات محیط خارج از شرکت یا نیازهای داخل شرکت تلاش می کنند. بررسی ها نشان می دهند که در حدود 70 درصد فعالیتهای مربوط به تغییر شکست می خورند، دومسئله ای که عمدتاً در این شکست ها نقش دارند، یکی مربوط به فقدان ارتباطات با کارکنان و دیگری مربوط به عدم تعیین دقیق و موثر تاثیری است که این تغییرات بر فعالیتهای کسب و کار خواهد گذاشت.(فرهنگی ودیگران1383)

ایجاد تغییرات سازمانی مشکل است مخصوصاً در مواقعی که این تغییرات در اثر ادغامها،سرمایه گذاریهای جدی، بهبود فرآیندها، بازمهندسی  و … باشد. بسیاری بر این عقیده اند که شکست برنامه های ادغام و سایر فعالیتهای مشابه به دلیل عدم دستیابی به یک ارزش سازمانی فراگیر است.بر اساس نکته ای که اغلب شرکتها در فرآیند تغییرات سازمانی بدان توجه نمی کنند این است که بدون ارتباطات موثر نیروی کار نمی­توان به ارزش سازمانی فراگیر که لازمه موفقیت تغییرات سازمانی است دست یافت .بنابراین آنها وقت لازم برای فعالیتهای ارتباطات در مقایسه با سایر اجزای برنامه تغییر مثل برنامه های عملیاتی و مالی مبذول نمی دارند. کاتر(1995) در مقاله ای که درباره چرایی شکست تلاشهای تغییر است، ارتباطات ضعیف را به عنوان یکی از مهمترین عوامل بازدازنده تغییر عنوان میکند و میگوید:”تغییرات غیر ممکن است مگر اینکه اکثریت قریب به اتفاق افراد مایل به کمک وهمیاری باشند.افراد این کار را انجام نمی دهند حتی اگر هم از شرایط جاری ناراضی باشند،مگر اینکه اعتقاد داشته باشند که تغییرات مفید،امکان پذیر است.بدون ارتباط قانع کننده،

 توجه قلبها و ذهن های افراد و گروهها هرگز جلب نخواهد شد.”

ارتباطات راهبردی کارکنان در وهله اول ابزاری برای بهبود ارتباطات نیروی کار ارائه می دهد که از آن به عنوان زیر بنایی برای استفاده از ارتباطات راهبردی کارکنان برای تسهیل فرآیند تغییر و بر مبنای  الزامات تغییرات سازمانی استفاده می شود.

فلذا بر این اساس سؤالی که مطرح می گردد این است که بین ارتباطات راهبردی کارکنان و الزامات تغییر سازمانی در ادارات دولتی استان گیلان (شهرستان بندر آستارا) چه رابطه ای وجود دارد؟

1-3  اهمیت و ضرورت تحقیق

امروزه اهمیت و نقش ارتباطات امری بدیهی برای همگان است.دهه ی پایانی قرن بیستم دوران گسترش و توسعه ی وسایل ارتباطی بوده،به گونه ای که عصر حاضر را عصر ارتباطات نامیده اند.ارتباطات به مقوله ای مهم در زندگی امروز تبدیل شده ،به گونه ای که همه در پی این هستند تا وسایل ارتباطی بیشتری را در اختیار گرفته و کانالهای ارتباطی خود را گسترش دهند(هامیلتون،س،1375)ارتباطات مایه حیات هر سازمان است.فرآیندی است که فرد،گروه و سازمان را به هم ربط می دهد.ارتباطات داده ها را از محیط به سازمان و ستاده ها را از سازمان به محیط انتقال می دهد.همانطور که چستر بارنارد بیان می کند:”ارتباطات یک بخش مرکزی از سازمان را تصرف می کند زیرا ساختار،وسعت و حیطه سازمان تقریباًبطور کلی توسط شیوه های ارتباطی مشخص می شوند”یا آنگونه که دانیل کاتز و رابرت کان بیان می کند.ا رتباط عبارت است  از جوهره سازمان.(سیادت و همکاران،1387)

«اگر مدیران گمان می كنند که می توانند در ده سال آینده ، شرکت خود را طوری اداره کنند که در ده سال گذشته کرده اند، سخت در اشتباهند. برای توفیق در دهه آینده باید وضع موجود را به هم بریزند.» (بنیس، ص 1: 1381) پس باید در سازمان دست به تغییر زد.و این تغییر جز با همراهی و ارتباطات موثر با کارکنان میسر نخواهد بود.زیرا این کارکنان سازمان هستند که بدنه اصلی یک سازمان را تشکیل می­دهند.پس اگر عقیده داریم برای توفیق در آینده باید وضع موجود را به هم بریزیم و دست به تغییر سازمانی بزنیم پس اهمیت ارتباطات راهبردی کارکنان سازمان بر هیچ کس پوشیده نخواهد بود.در این تحقیق با توجه به آنچه گفته شد به بررسی نقایص این ارتباطات در ادارات دولتی شهرستان استارا پرداخته و راهکارهایی برای تقویت و سودمندی این ارتباطات راهبردی ارائه خواهد شد.

از سویی در متون مدیریت راهبردی، نوآوری را به عنوان عامل مهم و حیاتی برای سازمان ها به منظور ایجاد ارزش و مزیت رقابتی پایدار در محیط پیچیده و متغیر امروزی می بینند. سازمان ها با نوآوری بیشتر، در پاسخ به محیط های متغیر و ایجاد و توسعه قابلیت های جدیدی که به آن ها اجازه دهد به عملکرد بهتری برسند موفق تر خواهند بود(مانتس و همکاران[5] ، 2004: 209). نوآوری عمری به درازای عمر بشر دارد، زیرا بشر همواره به دنبال یافتن راه‌های جدید برای انجام کارهای خود بوده است. بدون نوآوری ، دنیایی که در آن زندگی می کنیم چهره ای کاملاً متفاوت خواهد داشت. امروزه با توجه به شرایط رقابتی، سازمان ها در معرض تحول و دگرگونی بوده و موفقیت نهایی و حتی گاهی بقای سازمان ها به میزان توانایی برنامه ریزان در ایجاد نوآوری و زمینه های اجرای آن و به کارگیری افکار و ایده های نو بستگی دارد. برای سازمانی که در محیط متغیر و بدون قطعیت به رقابت می پردازد، نوآوری (ایجاد، انتقال، واکنش و تغییر ایده ها) برای رشد، موفقیت و بقای سازمان عامل حیاتی به شمار می رود (ملاحسینی و برخوردار، 1386: 80). كنتر در تعریف خود از نوآوری برفرآیند آن تأكید كرده و نوآوری را فرآیند گردآوری هر نوع ایده جدید و مفید برای حل مسأله می خواند و معتقد است كه نوآوری شامل شكل گرفتن ایده، پذیرش و اجرای ایده های جدید در فرآیند، محصولات و خدمات است (کنتر[6]، 2007: 22).

اساسی ترین مشخصه سازمان های هوشمند قرن بیست و یکم، تاکید بر دانش و اطلاعات است. دانش ابزار قدرتمندی است که می تواند تغییرات را در جهان به وجود آورد و نوآوری را ممکن سازد از طرفی امروزه در جوامع مختلف و به تبع آن در سازمان افراد از عدم اعتماد به همکاران و مسئولان دولتی رنج می برند و همین عدم اعتماد، موجب کاهش تشریک مساعی کارکنان و مسئولان و همچنین انصراف آن ها از مشارکت با زیر دستان و نتیجه آن بی تفاوتی و بی انگیزشی افراد و کارکنان برای انتقال دانش می شود(قهرمانی، 1393).  همچنین اعتماد برای تسهیم دانش مهم است. اعتماد می تواند هم به سمت مدیران و هم به سمت همكاران هدایت شود و پیش نیاز تبادل در تسهیم دانش است. دریافت كننده دانش می بایستی بتواند به دقیق بودن اطلاعات اعتماد داشته باشد و فرستنده دانش نیز می بایستی مطمئن باشد كه اطلاعات او به طور مناسب مورداستفاده قرار گیرد. هم اعتماد و هم تلافی برای شبكه های اجتماعی مشخص كه در تسهیم دانش بسیار مهم هستند، ضروری است. یك محیط با اعتماد می بایستی هدایتگر انتقال دانش باشد، چون بدون آن یك سازمان مجبور است مجموعه قوانینی را برای حكومت بر هر تعامل ایجاد نماید. این بوروكراسی در حال رشد، زمان را كند می سازد و احتمال مشاركت كاركنان در تعاملات را كاهش می دهد. حتی شبكه های تسهیم دانش بین فردی نیز به اقتضای اعتماد فردی متكی هستند(رهنورد و صدر،

 1388).

وضعیت بیمه آسیا از نظر اعتماد سازمانی، انتقال دانش، خلق دانش و نوآوری سازمانی چگونه بوده و  فواید، مزایا و نتایجی که با تمرکز بر رابطه بین اعتماد سازمانی، انتقال دانش، خلق دانش و نوآوری سازمانی  برای بیمه آسیا حاصل می شود چیست؟

[1] . Trust

[2]. Yilmaz

[3] .Fitzroy

[4] .Tseng Ho

[5]  Montes Et Al.