وبلاگ

• در بعد مالی توجه به شیوه هزینه کردن منابع مالی معطوف است.

 

 

• در مدل کارت امتیازای متوازن توجه به مشتری از اهمیت ویژه ای برخوردار است، جلب رضایت مشتری از طریق توزیع کارا و بهبود کیفیت کالاها بدست می آید.

 

 

• بعد سوم مدل کارت امتیازی متوازن توجه به ” فرآیندهای داخلی سازمان” است که موجب تقویت دو بعد قبلی می شود.

 

 

• بعد “رشد و یادگیری” بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف می پردازد.

 

 

همچنین مدل “هوشین کانری” یک نظام برنامه ریزی است برای پیاده سازی اهداف و استراتژی های کلان سازمان و تسری آن به سطوح مختلف از طریق شکست آبشاری اهداف و اقدامات.

 

 

روش برنامه ریزی هوشین، اهداف، جهت ها و رویکردهای مدیریت ارشد را تا سطح کارکنان سازمان بسط داده و آنها را به اشتراک می گذارد؛ بطوریکه هر واحد سازمانی بتواند فعالیت هایش را بر اساس آنها برنامه ریزی و هدایت نماید. سپس نتایج را مورد ارزیابی و معاینه قرار داده، از طریق حلقه دمینگ تلاش میکند بطور مستمر عملکرد سازمان را بهبود بخشد.( آکائوچی، 1376: 39)

 

 

بدین منظور تمام سازمان ها همواره در جهــت ارزیابی و پایش وضعیت حیات خود اقدامات گوناگونی را انجام می دهند. در زیر برخی از دلایل مهم برای برنامه ریزی استراتژیک عنوان شده است این دلایل به وضوح نشان می دهد که عدم وجود چنین سیستمی، چه چالشها و خطراتی را متوجه سازمان می کند:

 

 

 

• نظارت و کنترل بر عملکرد سازمانی در سطح خرد تا کلان.

 

 

• ایجاد مبنایی مناسب برای تصمیم گیری واقعی مدیریت.

 

 

• ایجاد امکان تشخیص و رفع عارضه های سازمانی.

 

 

• کنترل شاخصهای کارایی، اثر بخشی، بهره وری و سودآوری.

 

• ایجاد مبنایی جهت تشویق و تنبیه مناسب و کارآمد.

 

 

• ایجاد امکان مناسب برای تحقق اهداف استراتژیک سازمانی.

 

 

• ایجاد فضایی مناسب برای بهبود عملکرد در کلیه سطوح سازمان.

 

 

• ایجاد ساختارهای مناسب برای مدیریت بر عملکرد سازمان.

 

 

• امکان مقایسه شرکت با رقبا، تعیین نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدهای محیطی جهت کمک به تدوین استراتژی های متناسب با محیط و توانمندیهای شرکت.

 

 

• تجدید نظر در سرمایه گذاریهای گذشته و تصمیم گیری در خصوص سرمایه گذاریهای جدید بر اساس رتبه بندی های مبتنی بر ارزیابی های عملکرد.

 

 

• کمک به تجدید نظر و تصمیم گیری دولت و سازمانهای دولتی در خصوص حمایت، مداخله، تشویق، یا تنبیه و هدایت شرکتها.

 

 

همان طور که در عبارات فوق مشاهده می نمائید، برنامه ریزی استراتژیک با توجه به جنبه های مختلف سازمان و آن هم به صورت یک سیستم جامع، همراه با کارکرد صحیح، ضامن رشد و موفقیت خواهد بود.

 

 

شركت ایران خودروبه عنوان یكی از دو قطب بزرگ خودرو سازی كشور با بیش از 50% سهم بازار خودرو سواری در ایران، چشم انداز اصلی خود را در سه عنصر 1) انتخاب اول مشتریان ایرانی، 2) همكار برگزیده خودرو سازان جهانی و 3) خودرو ساز جهانی می بیند. تحقق عنصر اول چشم انداز با سهم بازار بیش از 50% محقق شده است. از سوی دیگر، شركت ایران خودرو باب همكاری با چندین خودرو ساز جهانی را در جهت تحقق استراتژی همكار برگزیده خودرو سازان جهانی تا حدودی  تعقیب كرده است. با توجه به آن كه شركت در دستیابی به عنصر سوم چشم انداز تا حدود زیادی ناموفق عمل كرده است (تنها 2% از حجم كل تولید ایران خودرو منجر به صادرات شده است، در حالی كه مقدار هدف 20% بوده است). بنابراین استراتژی حضور موفق در بازار جهانی به عنوان یك موضوع استراتژیك در شركت ایران خودرومطرح گردیده است. با توجه به آنكه تحقق چنین استراتژی به مشاركت و همسوسازی بسیاری از لایه های سازمانی نیاز داشت. بنابراین در پاسخ به این نیاز استفاده از دو نگرش كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری به عنوان ابزارهای مورد نیاز هدف قرار گرفت. مسئله مهم و سئوال كلیدی برای مدیریت عامل و معاونت صادرات نحوه ترجمه و جاری سازی این استراتژی در شركت ایران خودرو می باشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

خودروساز جهانی

 

 

 

 

 

 

 

 

انتخاب اول       مشتریان ایرانی

 

 

 

 

 

 

 

 

همكار برگزیده خودروسازان خارجی

 

شکل 1-1 چشم انداز شرکت ایران خودرو

 

 

منبع: برنامه استراتژیک شرکت ایران خودرومعاونت طرح و برنامه :3

 

 

 

 

 

2-1 اهمیت و ضرورت تحقیق

 

 

امروزه یكی از عمده ترین مشكلات سازمان ها جاری سازی و پیاده سازی استراتژی هائی است كه به  زحمت از طریق ساز و كارهای رسمی برنامه ریزی استراتژیك نظیر تدوین چشم انداز، بیانیه ماموریت و تحلیل نقاط قوت و ضعف و تهدید ها و فرصت ها تهیه شده اند. این مشكلات بویژه در سازمانهای بزرگ با سطوح مختلف سازمانی بیشتر به چشم می خورد. به هر حال در طول زمان برای ترجمه و جاری سازی استراتژیها ابزارهای مختلفی مطرح شده اند. در این میان، استفاده از ابزارهای هوشین كانری[6] و كارت امتیازی متوازن[7] در بسیاری از سازمانهای جهانی بسیار مرسوم بوده است. “هوشین کانری” یک نظام برنامه ریزی است برای پیاده سازی اهداف و استراتژیهای کلان سازمان و تسری آن به سطوح مختلف از طریق شکست آبشاری اهداف و اقدامات.

 

 

روش برنامه ریزی هوشین، اهداف، جهت ها و رویکردهای مدیریت ارشد را تا سطح کارکنان سازمان بسط داده و آنها را به اشتراک می گذارد بطوریکه هر واحد سازمانی بتواند فعالیتهایش را بر اساس آنها برنامه ریزی و هدایت نماید. سپس نتایج را مورد ارزیابی و معاینه قرار داده، از طریق حلقه دمینگ [8] تلاش میکند بطور مستمر عملکرد سازمان را بهبود بخشد. هوشین کانری عبارتی است ژاپنی که بر واژه هایی همچون ” قطب نما، عقربه جهت نما و جهت گیری مدیریت دلالت دارد.” هوشین” مترادف “خط مشی” [9] و “کانری”  مترادف “گسترش”[10] و “مدیریت”[11] میباشد. لذا از هوشین کانری، بعنوان مدیریت بر مبنای خط مشی[12] نیز تعبیر میشود. هوشین کانری در سال 1968 توسط شرکت ژاپنی” تایرسازی بریجستون” ابداع شد. اگر چه موفقیت پیاده سازی هوشین در شرکت ژاپنی[13]  در سال 1976 به مناسبت اخذ جایزه دومینگ، شرکت اچ پی [14] را بعنوان پیشرو در این زمینه مطرح ساخته است. از سوی دیگر کارت امتیازی متوازن ابزار جدیدتر آمریکایی است که در دهه 90 میلادی معرفی شده که یک سیستم مدیریتی است که سازمان را قادر می سازد چشم انداز و استراتژی سازمان را روشن و آنها را به اقدامات اجرایی ترجمه می نماید و به چهار منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می پردازد که در طول زمان تکامل یافته است.

 

 

 

استفاده از نگرش كارت امتیازی متوازن و توسعه آن بیشتر از آن چیزی بوده است كه در ابتدای تولد آن فكر می شد. به هر حال، با ظهور، پیاده سازی و توسعه تدریجی كارت امتیازی متوازن اولین سئوالی كه در پیش روی بسیاری از مدیران سازمان ها قرار گرفته است این بوده است:

 

 

 

 

 

 

• آیا كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری دو نگرش جدا از هم هستند كه هر كدام از آن ها هدف خاصی را دنبال می كنند یا آن كه دو نگرش مشابه هستند كه هر دو به دنبال ترجمه و خرد كردن استراتژی ها با سبك منحصر به فرد خود هستند؟

 

 

 

 

 

بسیاری از مدیران سازمان ها از هوشین كانری به عنوان یك ابزار كارآمد در جهت خرد كردن اهداف و استراتژی و تعمیم آن به لایه های مختلف وظیفه ای سازمان استفاده كرده اند. در این روش اهداف سطوح بالاتر در یك ساختار سطح درختی به اهداف و پروژه های سطوح پائین تر گسترش می یابند طوری كه با شكست آبشاری اهداف و پروژه همه سازمان خود را در راستای اهداف و خط مشی های كلان ذینفع      می بینند. با این حال، مشكل اساسی كه در این زمینه وجود دارد نوع ساختار اهداف و به عبارتی جنس اهدافی است كه سازمان در هر سطح در راستای تحقق اهداف اصلی و سطوح بالاتر انتخاب می كند. دو نگرش ذكر شده را میتوان به عنوان دو ابزار مشابه بمنظور پیاده سازی و ترجمه استراتژیها در نظر گرفت. با توجه به اینكه این دو ابزار هدف خاصی را دنبال می كنند، اما طریقه و پیاده سازی آنها در سازمان ها كاملا متفاوت می باشد. هریك از دو روش فوق مزایا و معایبی را دارا می باشد كه با بررسی سازمان می توان در خصوص انتخاب هر یك از آنها تصمیم گیری نمود. از تلفیق دو روش فوق می توان بر مزایا افزود و معایب آن را كاهش داد. با این سئوالات كه:

 

 

 

 

 

 

• آیا اهدافی كه در سطوح مختلف بویژه در سطوح بالا (قبل از خرد كردن به سطوح پائین تر) انتخاب می شوند موزون و هم راستا هستند؟ آیا اهداف یكدیگر را در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان پشتیبانی می كنند؟ آیا لزوم تحقق یك سری از اهداف دردراز مدت به تحقق اهدافی دیگر در كوتاه مدت وابسته است؟

 

 

 

 

 

هوشین كانری به منظور تحقق اهداف سالیانه تعیین شده، كه در راستای تحقق استراتژیها می باشد، عمل میکند و همراستایی اهداف استراتژیك را در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان پشتیبانی نمی كند، در نقطه مقابل كارت امتیازی متوازن بیشتر توجه خود را بر روی همراستایی اهداف استراتژیك در جهت تحقق چشم انداز و ماموریت سازمان گذاشته است و در پیاده سازی استراتژی ها دارای ضعف های زیادی می باشد. در واقع كارت امتیازی متوازن با تدوین نقشه ای از اهداف شركت (با الهام از چشم انداز، بیانیه ماموریت، استراتژیهای كلان یا موضوعات استراتژیك[15]  تلاش كرده است تا از لحاظ زمانی (دراز مدت و كوتاه مدت)، توالی(پسین و پیشین) و جنسیت(مالی و غیرمالی) بین اهداف سطوح بالای استراتژی شركت در منظرهای مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری توازن و همراستائی منطقی برقرار نماید. با این حال مشكل اصلی كارت امتیازی متوازن به نحوه خرد كردن و همراستائی استراتژیها در سطوح پائین تر بویژه در سازمانهای بزرگ با ساختار وظیفه ای و غیر فرایندی بر میگردد. اگر چه راهكارهای مختلفی از جمله تدوین نقشه های استراتژی مجزا برای سطوح پائین تر توسط بسیاری از سازمان پیش بینی شده است، اما مشكل اصلی همچنان حل نشده است و ترسیم نقشه های متعدد استراتژی در سطوح پائین تر نه تنها همراستائی با سطوح نقشه استراتژی بالاتر را حفظ نكرده، بلكه در برخی مواقع باعث گمراهی بسیاری از كاركنان شده است.

 

 

این سر درگمی در شركت های بزرگ كه از ساختار وظیفه ای تبعیت می كنند بیشتر به چشم می خورد بویژه این كه كارت امتیازی متوازن در منظر سوم خود به دنبال خلق یا بهبود فرایندهای داخلی شركت ها  می باشد. سئوالی كه در اصل اینجا خلق می شود این است كه:

 

 

 

• آیا میتوان از تركیب توام و یكپارچه كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری استفاده كرد طوری كه بتوان استراتژیهای شركت را در راستای رسیدن به چشم انداز هدایت کرد؟

 

 

 

 

 

بله.كارت امتیازی متوازن به منظور ترجمه استراتژی ها به كار رفته و هدف آن مدیریت عملكرد استراتژی های سازمان می باشد. در همین راستا هوشین كانری نیز ابزاری برای تحقق اهداف استراتژیك   میباشد كه كنترل كاملی بر شاخصهای استراتژیك و پروژه ها و اقدامات استراتژیك دارد. با توجه به مطالب ذكر شده در صورتی كه كارت امتیازی متوازن و هوشین كانری را باهم تركیب نماییم می توان استراتژیهای سازمان را از طریق تعریف صحیح پروژه ها و كنترل صحیح و به موقع پروژه‌ها در راستای رسیدن به چشم انداز هدایت كرد و همچنین نظارت بر شاخص‌های كنترلی اهداف كه از كارت امتیازی متوازن استخراج و توسط هوشین كانری كنترل می شود.

 

 

3-1  سوالات تحقیق

 

 

سوال اصلی : برنامه ریزی استراتژی صادرات در شرکت ایران خودرو با تلفیق دو مدل کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری، چگونه است و چه ویژگی ها و فرایندها و مشخصاتی دارد؟

 

 

سوالات فرعی:

 

 

 

• چشم انداز وماموریت مناسب برای سازمان چیست؟

 

 

• عوامل اصلی موفقیت و شاخص های کلیدی عملکرد سازمان کدامند؟

 

 

• نقاط قوت و ضعف ، فرصت هاو تهدیدها کدامند؟

 

 

• استراتژی مناسب برای سازمان چیست و اولویت بندی آن به چه صورت میباشد؟

 

 

 

 

 

[1]  Keller

 

 

[2] Policy Management

 

 

[3] –  Kaplen Robert s.

 

 

[4] –  Norton David p.

 

 

[5] –  Driver

 

 

[6] Hoshin Kaneri

 

 

[7] Balanced Scorecard

 

 

[8] PDCA (Plan-Do-Check-Action)

 

 

[9] Policy

 

 

[10] Deployment

 

 

[11] Management

 

 

[12] Policy Management

 

 

[13] Hewlett-Packard Yokagawa

 

 

[14] HP

 

 

[15] Strategic Themes

بانکداری الکترونیکی را می توان استفاده و نمایش تکنولوژی های گوناگون و متفاوت خدمات و گسترش ماشین های خودپرداز و ارائه مستقیم صورت حساب، پرداخت اتوماتیک و انتقال الکترونیکی وجوه و بانکداری خانگی تعربف کرد. در انتقال الکترونیکی وجوه یک وظیفه مهم وجود دارد و آن امکان دسترسی سریع و پیوسته به وجوه می باشد. مطالعات زیادی جهت نشان دادن قسمت های سودآور و قابلیت سوددهی بانکداری پیوسته الکترونیکی صورت گرفته است (  Pikkarainen, 2004, p. 225). امروزه به لحاظ شرایط داخلی و موقعیت بین المللی نظام جمهوری اسلامی ایران ضرورت تحول در نظام بانک های دولتی کشور بیش از هر زمان دیگر ملموس و قطعی می باشد. لازم است با توجه به نقشی که این نظام بانکی شایسته و کارآمد در تحقق برنامه های توسعه دارد به عنوان یکی از اساسی ترین برنامه های توسعه کشور به آن توجه شود (الوانی و ریاحی، 1382، ص20). با پولی شدن اقتصادها اهمیت و نقش سیاست های پولی، ارزی در بانکداری کشورها روزافزون گردیده است، بانکداری به جهت نقشی که در هدایت نقدینگی و خلق اعتبار در جامعه دارد حائز اهمیت می باشد. بانک ها و برخی از مؤسسات مالی و اعتباری در سال های اخیر مبادرت به صدور کارت های اعتباری نموده اند که این کارت ها نیز به نوبه خود یک نوع پول آفرینی محسوب می شوند. از آنجاییکه که مردم علاقه مند به ذخیره پولی هستند که در مقابل خطرات مصون باشد و از طرف دیگر بانکدار؛ سلامت، راحتی، سهولت انتقال و خدمات دفترداری را با هزینه بسیار کم و یا بدون هزینه برای آن ها فرهم نماید. لذا کارت پول یا کارت بانکی از حدود 50 سال پیش متداول شد. و هدف اصلی و اولیه از ایجاد کارت پول، جایگزین کردن آن به جای سکه و اسکناس بوده تا امنیت جانی و مالی صاحبان آن فراهم شود و کاستن از هزینه های واحدهای تحویل و نگه داری و غیره در بانک ها بوده و است. بنابراین عملکرد مطلوب و مورد انتظار بانک منوط به ایجاد محیطی است که در خور آن بوده و مدیران متولی و مسئول آن می باشند. به کارگیری ابزار مناسبی همچون کارت های بانکی به دلیل مزایایی چون کاستن از زمان انتظار و سرعت در نقل و انتقال وجوه در کنار روند رو به رشد فن آوری، تشکیل مفهومی در برگیرنده پول مجازی با استفاده از ابزار الکترونیکی باعث پیدایش تحولی در صنعت بانکداری و گرایشی با عنوان تجارت الکترونیکی گردیده است. تجارت الکترونیک شامل تمام فرم های مبادلات تجاری و بازرگانی از قبیل خرید و

 فروش کالا و خدمات به کمک ابزار الکترونیکی همچون تلفن، تلویزیون، کامپیوتر و اینترنت و غیره می باشد ( Mazloumian, 2004, p. 2 ).

 

توسعه فزاینده سیستم مالی در کشورهای در حال توسعه و گسترش روزافزون بانک های تجاری و سازمانهای بیمه و مؤسسات پرداخت کننده مستمری فضای رقابتی خاصی را پیش روی سازمان ها قرار داده است ( بهمن پور، 2003، ص12 ). پس با شناخت نیازها و انتظارات مشتریان محیط کار و دیگر عوامل مؤثر بر رفتار مشتریان و کارکنان می توان کارایی و اثربخشی را معنا کرد و بهبود عملکرد را عینیت بخشید ( کردنائیج و دلخواه، 1383، ص4 ). با توجه به اینکه در هر بانکی سیستم بانکداری مسئول پیگیری و تخمین  بهره و سرمایه گذاری داراییهای مشتریان در یک مکان مطمئن می باشد به نحوی که بالاترین میزان رضایت مشتریان بانک را به دنبال داشته باشد. و چنین عملکردی مستلزم استفاده از ابزار مناسب می باشد (ابراهیمی، 2002، ص6). لذا آنچه در این تحقیق اهمیت دارد، پاسخ به این سئوال است که، آیا تنوع کاربرد کارت های

 

 

ATM بر بهبود عملکرد شعب بانک های دولتی و خصوصی تاثیرگذار است؟

جهت كمی نمودن و اندازه گیری ر یسك تا كنون معیارها ی گوناگونی از قبیل دامنه تغییرات، دامنه میان چاركی، واریانس، انحراف معیار، انحراف مطلق از میانگین و نیمه واریانس ارائه شده است . یكی از رایج‌ترین این معیارها، واریانس و بتای محاسبه شده بر اساس آن می‌باشد. جهت محاسبه انحراف معیار، پس از محاسبه میانگین داده ها، انحراف داده ها از میانگین محاسبه شده و میانگین مجموع مجذورات این انحرافات به عنوان معیار ریسك ارا ئه می گردد ولی همان گونه كه بدان اشاره شد نمی‌توان هرگونه انحراف ازمیانگین را ریسك محسوب نمود . برای رفع این نقیصه می توان از نیمه‌واریانس و بتای محاسبه شده بر اساس آن به عنوان یكی از معیارهای ریسك نامطلوب استفاده نمود.

 

 

استفاده از نیمه‌واریانس در محاسبه ی ریسک، یکی از رویکردهای جدیدی است که با این تعریف تناسب بیشتری دارد. در مدل قیمت گذاری دارایی سرمایه ای (CAPM) می‌باشد اگر به جای بتای سنتی که مبنای محاسباتی آن واریانس است، از بتای نامطلوب با مبنای محاسباتی نیمه واریانس استفاده شود، بهتر می توان رفتار سرمایه گذاران را در ارتباط با ریسک و بازده تبیین کرد(2007Strada) .

 

 

با توجه به موارد بیان شده واریانس از میانگین بازدهی ، نمی تواند به عنوان تنها معیار ریسک لحاظ گردد.  زیرا واریانس بازدهی فقط در

 وضعیتی می تواند معیار مناسبی از ریسک باشد که توزیع بازدهی دارایی ها متقارن و نرمال باشد .  از طرف دیگر در دنیای واقعی، سرمایه گذاران نسبت به تغییرات منفی در مقایسه با تغییرات مثبت حساسیت بیشتری دارند، ولی واریانس به عنوان معیار متداول ریسک در مدل های قیمت‌گذاری سنتی، تغییرات مثبت و منفی را به طور یکسان در نظر می گیرد. دلیل دیگر اینکه، زمانی می‌توان به طورمستقیم از واریانس به عنوان معیاری از ریسک استفاده کرد که توزیع بازدهی داراییها طبیعی باشد.

 

 

بنابراین اگر نیمه واریانس را به عنوان مبنای محاسباتی ریسک جایگزین واریانس بازدهی کنیم می توانیم بر نقاط ضعف روش سنتی فائق آییم. زیرا در دنیای واقعی سرمایه گذاران از تغییرات مطلوب(مثبت)گریزان نیستند، بلکه فقط از تغییرات نامطلوب(منفی) گریزانند. از طرف دیگر در هر دو حالت متقارن و نامتقارن بودن توزیع بازدهی، نیمه واریانس می تواند به طور مستقیم بیان کننده ی مفهوم واقعی ریسک باشد. به عبارت دیگر نیمه واریانس حداقل می تواند به اندازه‌ی واریانس، بیان کننده ی مفهوم ریسک باشد.

 

 

برای توزیع های بازدهی متقارن، بتای معمولی با بتای نامطلوب یکی است. ولی برای توزیع های بازدهی نامتقارن از قبیل توزیع های نرمال لگاریتمی، نتایج حاصل با هم متفاوت خواهند بود.

 

 

[1] Capital Asset Pricing Model

این نوع سوخت ها از جنبه های تجزیه پذیری، جایگزینی سریع مواداولیه و سازگاری های زیست محیطی از اهمیت بالایی برخوردارند. مزیت اصلی این سوخت ها در مقایسه با سوخت های مرسوم بالابودن عدد ستان (عدد ستان مشخص کننده چگونگی اشتعال آسان و یکنواختی احتراق است.)، قابلیت آن ها در کاهش آلودگی ها به علت عدم وجود سولفور و مقدار کم هیدروکربن های واکنش نداده یا نسوخته است.

 

 

وجود منابع متعدد تولید و عدم نیاز به تغییر زیاد در ساختار موتورهایی که از این سوخت ها استفاده می کنند از مزایای دیگر این سوخت ها به شمار می رود. عمده ترین مشکلات در راه تهیه این سوخت ها مسائل اقتصادی و کسب مقبولیت بیشتر در بازار مصرف می باشد که با اعمال     روش های نوین تولید برطرف خواهد گردید. این سوخت می تواند در موتورهای دیزل (اشتعال تراکمی) با اندکی تغییر و یا بدون تغییر و اصلاح در آن مورد استفاده قرار گیرد.

 

بیودیزل با داشتن خواص مشابه دیزل فسیلی، تقریباً به طور مستقیم می تواند در خودروهای دیزلی استفاده شود. هر چند استفاده مستقیم از روغن های گیاهی (یا به صورت مخلوط با سوخت دیزل) در موتورهای با پاشش مستقیم و غیر مستقیم با مشکل همراه است ولی با هر نسبت قادر به اختلاط با دیزل فسیلی می باشد. حجم انرژی تولید آن تا اندازه ای پایین بوده (8%) اما دارای چگالی سوخت بالاتری بوده و به علت داشتن عدد ستان بالاتر دارای كیفیت اشتعال بهتری می باشد. راندمان کار بیودیزل شبیه به سوخت دیزل است. شکل (1-1) چرخه تولید بیودیزل را نشان می دهد ]1[.

 

 

شکل 1-1. چرخه تولید بیودیزل.

 

 

خروجی های بیودیزل از جمله اكسیدهای كربن و هیدروكربن ها در حد پایین بوده، ولی به علت آنكه بیودیزل از زیست توده ها حاصل می شود، سطح CO2 خروجی آن در حد پایین تری قرار دارد. بیودیزل با در نظرگرفتن مسائل ایمنی می تواند مورد استفاده قرار گیرد و به علت قابلیت تبدیل به شكل های ساده تر، خطرات زیست محیطی زیادی نیز به همراه نخواهد داشت.

 

 

بیودیزل می تواند مانند سوخت دیزل نگهداری و ذخیره شود، نیازمند تقریباً 15% وزن بیشتر در مقایسه با سوخت دیزل می باشد، ولی حجم محفظه فقط تا 9% افزایش می یابد. مواد ته نشین كه به وسیله بیودیزل تولید می شود، باید به تناوب پالایش شده و مخزن نیز در زمان های كوتاه تر تمیز و پاكیزه شود و در عین حال ترکیب شیمیایی ساختمان مخزن باید در مقابل بیودیزل مقاوم باشند. چنانچه بیودیزل، RME (متیل استر کلز[1]ا) باشد نگهداری و حفاظت سطح بیرونی خودرو از صدمات پاشیدگی در طول سوخت گیری می باید با لایه های RME پوشش داده شود ]1[.

یکی از عواملی مهم تامین نیاز و رضایت مشتریان کیفیت مواد ، قطعات و خدماتی است که توسط یک شرکت یا سازمان خریداری شده و از آنها در محصولات تولیدی / خدماتی یک شرکت استفاده می نمایند. لذا علاوه بر هزینه های تامین مواد اولیه ، سطح کیفیت مواد و قطعات خریداری شده نیز یکی از عوامل موثر و با اهمیت به شمار می رود .

 

تعیین سطح کیفیت تامین کنندگان و ارزیابی آنان برای همه شرکتهایی که خواستاررقابت در سطح جهانی هستند یک ضرورت می باشد و در این راستا ایجاد تعهد و ارتباط موثر و مداوم  تامین کننده با خریدار یک اصل در جهت ایجاد و حفظ سطح کیفیت قابل قبول است . زیرا در هر حال در عرصه تولید محصولات ، کیفیت از همان مراحل ابتدایی تامین کالا و خدمات شروع و با تولید مناسب ، بوسیله فن آوریهای مناسب و سپس عرضه در زمان و مکان مناسب رمز بقاء شرکتهای موفق می باشد. امروزه، همزمان با افزایش روشهای مختلف خرید، تصمیم گیری و انتخاب تأمین كنند گان مناسب برای خرید نیز مهمتر و در نتیجه مشكل تر شده است . هر چه وابستگی سازمانها به تأمین كنندگان بیشتر شود، نتایج مستقیم و غیرمستقیم تصمیم گیری نادرست و غلط نیز زیانبارتر می شود . از سوی دیگر، جهانی شدن تجارت و گسترش روز افزون اینترنت روشها و حالتهای مختلف انتخاب یك تأمین كننده را بیشتر كرده است . كسب رضایت مشتری، تأمین نیازها و اولویتهای مشتری مستلزم انتخاب سریع و مناسب تأمین كنندگان است . ساختارهای جدید سازمانی موجب شده است كه برای انتخاب تأمین كنندگان، افراد بیشتری در تصمیم گیری دخیل باشند و لذا اهمیت و جایگاه تصمیم گیری افزایش یافته است .

 

لذا همانگونه که می دانیم شرط ارائه محصولات با کیفیت و تولید مطمئن، خرید و تهیه مواد و قطعات یدکی با کیفیت مناسب و مورد نظر می باشد ؛ بطوریکه تامین مواد یا قطعات نامناسب موجب تولید محصولات نامرغوب خواهد بود و هزینه های ناشی از تامین کالای نامناسب بسیار بیشتر و حتی در مواردی باعث از دست دادن بازارها و مشتریان وفادار خواهد بود .

 

لذا همانگونه که می دانیم مساله تولید سوخت و توزیع پایدار آن از جمله مسائل مهم و رهبرادی هر کشوری محسوب می گردد و کشور ما با داشتن منابع متعدد و عظیم هیدروکربنی و فسیلی جزء کشورهای غنی در این زمینه به شمار می رود ؛ به طوریکه چهارمین کشور دارنده منابع نفت خام و دومین کشور دارنده گاز طبیعی و به طورکلی اولین دارنده منابع هیروکربنی و فسیلی در جهان است . در این

 راستا تامین سوخت پایدار کشور نیز از جمله وظایف بسیار مهم شرکتهای فرعی شرکت ملی پالایش و پخش است .

 

شرکت پالایش نفت لاوان به عنوان یکی از شرکتهای پالایشی در راستای انجام این وظیفه خطیر با پالایش 000ر60 بشکه نفت خام جایگاه مهمی در تولید فرآورده های نفتی و تامین سوخت کشور ایفاد می نماید .

 

در این بین واحد مدیریت کالا در بین شرکتهای پالایشی وطیفه مهم شناسایی ، تهیه و تدارک ، تامین و لجستیک ماشین آلات و تجهیزات مورد نیاز جهت تولید فراورده را برعهده دارد . از مشکلات و مسائل مطرح موجود در اداره مربوطه می توان به موارد ذیل اشاره نمود :

 

 

• عدم وجود رویه و دستورالعمل مناسب در جهت شناسایی و انتخاب تامین کنندگان مناسب

 

• تحریم کشورهای صاحب تکنولوژی و عدم ارائه تکنولوژی های برتر

 

• عدم وجود ثبات ارز در کشور تغییرات مربوط به آن

 

• عدم تعامل با صنایع نفت وگاز دیگر کشورها

 

• عدم تعامل مناسب با شرکتهای تامین کننده

 

• دوری از مرکز و واقع شدن در آبهای خلیج فارس

 

• مشکلات مربوط به تامین منابع مالی و سرمایه بر بودن قطعات پالایشگاهی

 

• طولانی بودن فرایند خرید و تدارک کالای موردنیاز شرکت

 

• عدم استفاده از روشهای علمی در ارزیابی و انتخاب تامین کنندگان

 

• عدم وجود دانش فنی لازم در تولید وتدارک تجهیزات پالایشگاهی

 

• عدم وجود شرایط اقلیمی نامناسب جزیره لاوان که باعث فرسایش، خوردگی و کاهش عمر مفید تجهیزات و ماشین آلات می گردد .